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　　領(lǐng)導(dǎo)力一定要上升到非常高的高度，是關(guān)乎生存的事情。有了前瞻力、決策力和承擔(dān)責(zé)任的能力，那么在任何一個(gè)組織當(dāng)中，你都是最好的駕駛員。
　　有了前瞻力、決策力和承擔(dān)責(zé)任的能力，那么在任何一個(gè)組織當(dāng)中，你都是最好的駕駛員。
　　每次談到領(lǐng)導(dǎo)力，我都想到一個(gè)故事。大概在七年前，我和王石、中糧董事長(zhǎng)寧高寧，以及華潤(rùn)董事長(zhǎng)宋林從西安出發(fā)往西部走，走了大概十幾天，其中一段是在新疆的戈壁灘上，忽然兩輛車(chē)互相看不見(jiàn)了。戈壁灘上沒(méi)有參照物，也沒(méi)有方向，似乎全是路，又走了兩個(gè)小時(shí)后我們停下來(lái)，王石是惟一有豐富戶(hù)外經(jīng)驗(yàn)的，這時(shí)也傻了。我們問(wèn)司機(jī)怎么辦，司機(jī)說(shuō)你們要忍耐一下，現(xiàn)在把空調(diào)關(guān)了，因?yàn)橛秃拇螅覀儾恢肋€要走多遠(yuǎn)，然后我們就在那兒待著。這時(shí)手機(jī)也沒(méi)有了信號(hào)，外面就像火焰山一樣，這種情況下司機(jī)就做了一件事情，他下車(chē)找到了一些車(chē)轱轆的印記，然后把我們的車(chē)橫在印記上，如果這個(gè)印記是別的車(chē)剛才走過(guò)的，那么這里就是條路，其他車(chē)會(huì)經(jīng)過(guò)這里。我們等啊等啊，終于等來(lái)了一個(gè)人，問(wèn)他怎么走，那個(gè)人說(shuō)不知道，他說(shuō)他只知道走這條路。那怎么辦呢?司機(jī)就寫(xiě)了個(gè)紙條給這個(gè)人，說(shuō)你如果出去找到有電話(huà)的地方，就打這幾個(gè)電話(huà)，告訴他們我們?cè)谶@兒，來(lái)救我們。可能是戈壁上的文化，大家有充分的信任，后來(lái)終于有車(chē)來(lái)接我們，把我們帶了出去。
　　實(shí)際上這個(gè)時(shí)候司機(jī)就是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是什么呢?三件事，第一找方向，怎么看待未來(lái)、看待腳下的路，看別人看不見(jiàn)的地方;第二決策能力，決定把車(chē)挪過(guò)去，才等到了后面那個(gè)人;第三是執(zhí)行力，就是要承擔(dān)責(zé)任。司機(jī)在決策的時(shí)候依賴(lài)于我們對(duì)他的信任，我們把身家性命全部交給這個(gè)司機(jī)，就要對(duì)這個(gè)司機(jī)的決策承擔(dān)責(zé)任。
　　這件事給我的印象非常深，我們還開(kāi)車(chē)去過(guò)阿富汗，去過(guò)拉登藏身的地方，什么地方都去過(guò)了，但是沒(méi)有碰到過(guò)這種艱難，看起來(lái)非常平和，沒(méi)有任何危險(xiǎn)，但是實(shí)際上充滿(mǎn)了生死一線(xiàn)的考驗(yàn)，所以領(lǐng)導(dǎo)力一定要上升到非常高的高度，是關(guān)乎生存的事情。我們做企業(yè)久了，每天都在銷(xiāo)售，做很具體的事情，忘了真正決定企業(yè)生死的是領(lǐng)導(dǎo)力。
　　那我具體解釋一下我理解的“領(lǐng)導(dǎo)力”這三個(gè)字。
　　第一件事情，前瞻力就是找路。所謂前瞻力就是看別人看不見(jiàn)的地方，算別人算不清楚的地方，做別人不做的事情。作為一個(gè)群體的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，我們要看危險(xiǎn)、看趨勢(shì)、看機(jī)會(huì)、看資源、看人才，看所有可能的選擇。你憑什么比別人看得多?怎么才能看得遠(yuǎn)呢?你要是在一樓，前面有棟樓，你肯定看不到，你要往上走，走到六樓、八樓，你往高走就能看到，怎么叫高呢?高是意境，高是價(jià)值觀。要想看得遠(yuǎn)，最重要的是要有正確的價(jià)值觀。對(duì)于價(jià)值觀，我們最近經(jīng)常講的是“追求理想，順便賺錢(qián)”，而不是“追求金錢(qián)，順便達(dá)到理想”。這是我們看未來(lái)能夠看得遠(yuǎn)的一個(gè)制高點(diǎn)，我們叫做是非標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)趨勢(shì)的判斷。 每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的價(jià)值觀，價(jià)值觀的低和高區(qū)別在哪呢?很簡(jiǎn)單，比如說(shuō)客戶(hù)，如果你“追求金錢(qián)，順便談?wù)劺硐?rdquo;，那么你會(huì)把客戶(hù)當(dāng)做“問(wèn)題”，而不是“機(jī)會(huì)”。比如說(shuō)多年前的房地產(chǎn)行業(yè)，一旦有人投訴，老板就說(shuō)晚上給他屋里塞個(gè)紙條，嚇唬嚇唬他，第二天就老實(shí)了，還不老實(shí)就摸黑一棍子打死。但是也有一些企業(yè)在投訴中完美，比如萬(wàn)科，比如我們，我們感謝大家來(lái)投訴，你越批評(píng)就越是督促我掙錢(qián)，你不斷批評(píng)，我不斷改進(jìn)以后就掙錢(qián)了。價(jià)值觀決定你看到了客戶(hù)給你帶來(lái)的機(jī)會(huì)之后的機(jī)會(huì)，利潤(rùn)之后的利潤(rùn)。所以我們不停地讓客戶(hù)投訴，然后不停地解決，最后該解決的解決，不該解決的也解決，我們認(rèn)為客戶(hù)服務(wù)就是按摩，你只要不停他就能滿(mǎn)意。
　　有人認(rèn)為客戶(hù)是“問(wèn)題”，強(qiáng)制性地壓制下去，有人認(rèn)為客戶(hù)是長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)，是成功必須的機(jī)會(huì)，所以最后形成這樣的局面，有的公司只要媒體一批評(píng)，大家都說(shuō)它不靠譜，而有的公司任何起訴都倒不了，因?yàn)榭蛻?hù)信賴(lài)。
　　另外就是算別人算不清的賬。我覺(jué)得很奇怪，有些老板愛(ài)算賬，通宵算賬。算得清的賬永遠(yuǎn)不是老板該算的賬，是會(huì)計(jì)算的賬，因?yàn)樗饶銓?zhuān)業(yè)，作為創(chuàng)業(yè)者、作為董事長(zhǎng)、作為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵問(wèn)題是要算算不清的賬。一件事怎么就算不清了呢?有三個(gè)因素導(dǎo)致這件事是算不清的：時(shí)間、跟誰(shuí)做、價(jià)值觀。
　　首先是時(shí)間。我們說(shuō)得庸俗一點(diǎn)，比如說(shuō)前段時(shí)間天上人間掃黃，掃黃的時(shí)候清理了一些有償陪服的勞動(dòng)?jì)D女。大家假定說(shuō)這里發(fā)生過(guò)這樣的事情，那么當(dāng)時(shí)給錢(qián)了就叫嫖，一個(gè)禮拜給錢(qián)了叫禮品，一個(gè)月給錢(qián)了叫友誼，一年給錢(qián)了叫愛(ài)情，一輩子給錢(qián)了叫婚姻。所有的事情跟時(shí)間有關(guān)系，時(shí)間會(huì)決定一件事情的性質(zhì)，作為創(chuàng)業(yè)者要算賬，同樣一件事情你要把時(shí)間放進(jìn)去，你的信心就不一樣了。
　　第二就是跟誰(shuí)做。同樣的一件事情和不同的人合作，結(jié)果是不同的。作為領(lǐng)導(dǎo)人立一個(gè)項(xiàng)目，有三種人可以合作，一種是土錢(qián)也可能是臟錢(qián)，一秒鐘就能決定給你;還有是國(guó)企的錢(qián)，程序很復(fù)雜，但是賬算得不是很細(xì);第三種是外資，規(guī)規(guī)矩矩的，耗費(fèi)時(shí)間非常長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)人要花很多精力去篩選未來(lái)能夠長(zhǎng)期給你帶來(lái)價(jià)值的合作伙伴，我其實(shí)大量的工作就在于此，公司凡是能算清楚的賬我都不參與，他們?nèi)克阃炅宋襾?lái)算這些算不清的。
　　在前面兩個(gè)基礎(chǔ)上你就會(huì)做選擇，比如說(shuō)我認(rèn)為要“學(xué)先進(jìn)、傍大款、走正道”，這是價(jià)值觀，最近我們又提出來(lái)“吃軟飯、戴綠帽子、掙硬錢(qián)”，吃軟飯就是指知識(shí)、信息、人才、經(jīng)驗(yàn)、品牌，戴綠帽子就是節(jié)能環(huán)保，我們做深綠而不是淺綠，淺綠在市場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有溢價(jià)了，在房地產(chǎn)當(dāng)中，深綠議價(jià)5%～10%，就是租金和售價(jià)。我們根據(jù)時(shí)間、跟誰(shuí)做綜合提出這么幾句話(huà)，然后開(kāi)始做別人不做的事情，比如說(shuō)三年前就開(kāi)始綠色節(jié)能，然后在深綠上花很多錢(qián)，每平方米按照深綠的標(biāo)準(zhǔn)要多花三五百塊錢(qián)，這個(gè)錢(qián)花下去我認(rèn)為就是算未來(lái)，算長(zhǎng)期的賬。
　　第二件事情叫決策力。想明白以后，決策是什么呢?我們說(shuō)要有治理結(jié)構(gòu)，要有溝通，希望大家信賴(lài)，就是司機(jī)扮演的角色。如果車(chē)上的人不信賴(lài)司機(jī)，司機(jī)的決策沒(méi)法做。所以決策的前提是治理結(jié)構(gòu)和很好的溝通，形成大家對(duì)你的選擇的理解和信任，同時(shí)愿意跟你一起承擔(dān)最后的結(jié)果。大家有時(shí)候也覺(jué)得會(huì)有什么可開(kāi)的，直接簽字就完了，我們的做法是把決策做慢，我們叫三快三慢：決策要慢，執(zhí)行要快;炒人要快，提拔要慢;給錢(qián)要慢，收錢(qián)要快。什么意思呢?決策制度不能太靈動(dòng)。所謂的決策就是根據(jù)前面算了一些算不清楚的賬，看了別人看不見(jiàn)的地方，最后決定做別人不做的事情，于是要花很多時(shí)間來(lái)溝通、來(lái)組織相關(guān)的要素和資源。全部想好后做決策的過(guò)程就得好幾個(gè)月甚至是幾年，決策一做管一輩子，做決策有點(diǎn)兒像女孩子找對(duì)象。
　　所以我們有時(shí)候開(kāi)玩笑說(shuō)，把公司做好的思維就是女人思維，終身大事的思維，不能快。那么你要設(shè)計(jì)一個(gè)制度來(lái)制約決策的程序，比如說(shuō)獨(dú)立董事的制度，這些制度都會(huì)讓你的速度放下來(lái)。如果做決策程序如此復(fù)雜，我就不敢主意太多，因?yàn)橹饕馓喙緝?nèi)部的資源耗費(fèi)就多。反過(guò)來(lái)如果你是私人老板，百分之百的自己管，那么決策快得不得了，明天改了后天又改了，所有的組織都圍繞著他轉(zhuǎn)，這樣的組織效能低，信任度越來(lái)越低。所以我們自己設(shè)計(jì)非常復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，比如說(shuō)我來(lái)這之前有一件事情牽扯到一個(gè)交易，這個(gè)事情四個(gè)月以前就開(kāi)始做了，今天獨(dú)立董事才簽完字，那我也不能影響?yīng)毩⒍拢绻蚁胄惺路奖悖?dú)立董事就變成了花瓶，獨(dú)立董事不斷地提意見(jiàn)，內(nèi)部才能建立信任，股東和董事對(duì)我們的信任就建立了，我如果干預(yù)了，這信任就沒(méi)了。雖然慢了三個(gè)月，但是事能做就行了。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)使得決策不能太快。
　　我問(wèn)過(guò)怡和的主席，他告訴我怡和現(xiàn)在的業(yè)績(jī)比巴非特和李嘉誠(chéng)好，我開(kāi)始不信，他把所有的上市報(bào)表給我們看，一個(gè)月以前怡和的市值已經(jīng)超過(guò)李嘉誠(chéng)，我就問(wèn)他，“你靠什么?”他就說(shuō)了兩句話(huà)，就是兩件事，第一件事叫做減少?zèng)Q策，我們慢，他比我們還慢，他已經(jīng)做了50年CEO。決策多意味著你的戰(zhàn)略模糊，意味著你是機(jī)會(huì)導(dǎo)向式。你能夠減少?zèng)Q策實(shí)際上就意味戰(zhàn)略清晰，機(jī)會(huì)少，然后咬定青山不放松。領(lǐng)導(dǎo)人做完戰(zhàn)略決策后基本上三五年就不干活了，為什么?比如說(shuō)做商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)，分析師天天問(wèn)我，怎么看不見(jiàn)你的業(yè)績(jī)?我說(shuō),你回答我，我有沒(méi)有李嘉誠(chéng)偉大?有沒(méi)有新鴻基偉大?他說(shuō)現(xiàn)在看不出你比他們偉大。我說(shuō)他們轉(zhuǎn)型花了15～20年的時(shí)間，直到今天，李嘉誠(chéng)的商用物業(yè)的收入才占了30%，新鴻基占50%，我才做了兩年，我這一個(gè)決策十年以后再變。這就是堅(jiān)定。
　　另外就是要在整體的溝通上建立一個(gè)很好的機(jī)制，要用各種方式。領(lǐng)導(dǎo)力最重要的事情就是溝通，說(shuō)服別人理解自己、影響別人跟隨自己、團(tuán)結(jié)大家戰(zhàn)勝對(duì)手，這就是溝通。但是溝通不是勾結(jié)，在溝通中公司保持文化的明朗、簡(jiǎn)單，人與人之間的誠(chéng)信，承諾的事情兌現(xiàn)，大家容易跟隨。
　　講決策最重要的事情是治理制度和溝通，做好以后，我們說(shuō)要“堅(jiān)持理想，順便賺錢(qián)”，順便賺多少錢(qián)呢?賺10%～15%，為什么呢?在A股的股票市場(chǎng)上的市值管理告訴我們，60%的股價(jià)變動(dòng)因素取決于宏觀經(jīng)濟(jì)，30%取決于公司業(yè)績(jī)，另外還有10%～15%跟價(jià)值觀、治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)人的影響力、與投資人的關(guān)系等等所有“吃軟飯”的因素相關(guān)，也就是說(shuō)這部分做得好，可能是10%～15%的溢價(jià)，這是你掙錢(qián)的地方。假如說(shuō)公司有100億的市值，你多做15億有什么不好?這是掙錢(qián)的事情，順便掙錢(qián)，堅(jiān)持正確的價(jià)值觀、良好的治理結(jié)構(gòu)，順便就掙了10～15億元。
　　第三件事情也是領(lǐng)導(dǎo)力最重要的，是承擔(dān)責(zé)任的勇氣。很多組織之所以變成一個(gè)陀螺，底下的人互相推諉，是因?yàn)?ldquo;大哥”不承擔(dān)責(zé)任，光讓人干活，干錯(cuò)了自己不認(rèn)賬。這讓我想起了我們?cè)谧罾щy的時(shí)候遇到的事情。有一個(gè)博士，我們讓他去做事他不敢做，我就給他寫(xiě)了一個(gè)紙條，上面寫(xiě)了一句話(huà)，“所有這些事都是馮侖強(qiáng)迫我做的，一切法律責(zé)任他自己承擔(dān)”，我說(shuō)，你簽個(gè)字就完了，他說(shuō)不好意思，我說(shuō)你不簽我就不走，簽完了我也走了，他該做做。這是一個(gè)特別的事件。一旦做了決定，領(lǐng)導(dǎo)人越承擔(dān)責(zé)任，執(zhí)行的人越勇敢。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)導(dǎo)者總是畏首畏尾，也是因?yàn)樗麤](méi)有看到別人看不見(jiàn)的事，沒(méi)算清別人算不清的賬。沒(méi)有經(jīng)過(guò)這段思想，作出的決策都是投機(jī)的、不確定的、隨時(shí)準(zhǔn)備改的，所以員工不敢往前沖，最后組織陷入了一個(gè)循環(huán)，越走越窄。作為領(lǐng)導(dǎo)人就得跟江湖大哥一樣，既要鐵肩道義，也要俠骨柔情，鐵肩道義就是該扛事的時(shí)候扛事，俠骨柔情就是要溝通、要體恤別人。
　　整體來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力就是這三件事，前瞻力、決策力和承擔(dān)責(zé)任的能力，有了這三個(gè)方面的提升，那么在任何一個(gè)組織當(dāng)中，你都是最好的駕駛員，你就可以駛出戈壁，走向一個(gè)平安、幸福的境地。