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迷思一：離職面談可信嗎?現(xiàn)實：離職員工言行不一!,案例：豐田汽車險遭“欺騙”
迷思二：別人的成功經(jīng)驗可學(xué)嗎?現(xiàn)實：除了ge，誰都不是“ge”!,案例：模仿英特爾的代價……
迷思三：競爭優(yōu)勢應(yīng)依賴團隊嗎?
迷思四：員工離職都是成本嗎?

你所在的公司也許正面臨著一系列嚴(yán)重的問題，公司的收入和股東收益下降，或者相對于競爭對手的高速行駛，你們已變成了一輛沉重緩慢的牛車。與此同時，核心員工的連續(xù)跳槽對公司的打擊很大。高層向你不斷施加壓力，身為人力資源主管的你很委屈，因為提工資、贈股份、建立學(xué)習(xí)型組織等等，所謂留住核心人才的方法，你們都有，為什么他們?nèi)匀徊荒苤艺\?

憤怒顯然于事無補，我們首先會想到離職面談、離職調(diào)查、尋找良好的人力資源策略標(biāo)桿，并為公司提出人力資源策略的調(diào)整計劃。

離職管理四大迷思

迷思一：離職面談可信嗎?

在2002年美國大選期間，關(guān)鍵競爭中的民意測驗數(shù)據(jù)和實際結(jié)果差距巨大——被民意測驗專家喻為勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了?其實，這些政客們忽略了一個問題：選民在選舉前所說的，和他們在選舉時所做的，常常有著巨大差別。

無獨有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。

現(xiàn)實：離職員工言行不一!

例如：離職面談中員工也許會說跳槽是因為其它公司能夠提供更高的薪水，但這足以促成離職嗎?許多人之所以這么說，只不過因為這是社會普遍認(rèn)同的離職原因。更重要的是，該說法不會受到質(zhì)疑，而且不會讓其他人小瞧自己。而實際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經(jīng)理的強烈不滿，或是工作壓力太大，難以負(fù)荷。但是，他一定會對此真相三緘其口。有誰會說：“我辭職是因為這里的工作要求太高”呢?他害怕這會破壞和其他人的關(guān)系，引起反感，或者自己承認(rèn)的事實會被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負(fù)面看法的種種復(fù)雜原因，都?xì)w結(jié)到一個方面(例如工資)，在離職員工中是普遍現(xiàn)象。

再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯，他們確實進行了市場調(diào)查、小組座談，還進行各種測試來了解消費者對其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見，以及消費者對價格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實際購買行為：消費者究竟是如何做的?零售商店的銷售時點數(shù)據(jù)就是一個很好的根據(jù)。簡言之，聰明的市場商人同時考慮了消費者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認(rèn)識到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費情況，記錄實際購買走勢，并以此推斷消費者的喜好和預(yù)測他們對產(chǎn)品的價格等方面變化的反應(yīng)。他們利用這些信息來做決策，決定應(yīng)該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價。

不知何故，商人了解和預(yù)測消費者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認(rèn)識，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。

案例：豐田汽車險遭“欺騙”

豐田汽車制造公司不久前差一點就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來制定人力資源方案。

豐田公司認(rèn)為：工資和升職同員工業(yè)績有著緊密聯(lián)系。同時，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的培訓(xùn)和就業(yè)管理方案，旨在通過職位調(diào)動，讓有潛質(zhì)的員工有機會拓寬技術(shù)知識面。

然而，調(diào)查結(jié)果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓(xùn)方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：員工的工資和晉升同業(yè)績水平關(guān)聯(lián)不大，而且員工并不認(rèn)為他們能從培訓(xùn)和工資調(diào)動中受益。由此，豐田公司得出了一個結(jié)論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準(zhǔn)備考慮修改公司的業(yè)績管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。

但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：員工的反饋和公司的實踐其實完全脫節(jié)。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實際上業(yè)績突出的員工得到了獎勵。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運營良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動以及培訓(xùn)同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓(xùn)和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動的員工，同其他未接受培訓(xùn)和調(diào)動的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。

如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費大量的時間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，那么它也可能會忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以及公司是如何獎勵某些特殊業(yè)績和工作成果的。這些認(rèn)識都有賴于對“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關(guān)工作表現(xiàn)、培訓(xùn)、工作調(diào)動的事實，以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據(jù)這些事實，彌合公司管理和員工認(rèn)識之間存在的差距。

避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認(rèn)真觀察實際情況和公司實踐。

迷思二：別人的成功經(jīng)驗可學(xué)嗎?

一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會考慮這一策略：鼓勵高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場中的“身價”有多高;在另一企業(yè)的類似工作對比之下，他所發(fā)揮的績效，到底是偏低還是偏高。

企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會對每一位高層主管在應(yīng)聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動，諸如：調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。

現(xiàn)實：除了GE，誰都不是“GE”!

事實是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅持系統(tǒng)思考”，認(rèn)真思考自己所處的經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎?

企業(yè)在找“標(biāo)竿”時當(dāng)然一般也會鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內(nèi)部的方方面面?

這樣講當(dāng)然不是說不要學(xué)習(xí)別人的長處，而是強調(diào)，在借鑒他人的經(jīng)驗上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實踐的。平衡記分卡已為很多公司應(yīng)用，因為它是一套被證明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的。但你們公司該強調(diào)哪些指標(biāo)，如何去通過一個管理體系去實踐，就是自己要動腦筋的了。

再如，人家的基薪和獎金比例怎樣?和什么掛鉤?別人的“強制分布”和績效管理是如何聯(lián)用的?他跟你一樣花了那么多的培訓(xùn)經(jīng)費?像你一樣不給其它部門或崗位試用的機會?跟你一樣在炒了“魷魚”后不會影響客戶服務(wù)?不一而足。

如此說來，“我挖他的人”倒實為一種“有效的”借鑒方式了!用其一人，知其一部;用他的一個“團隊”，我豈不知其全部了?!

案例：模仿英特爾的代價……

TechCo(化名)是一個中型技術(shù)公司，專門設(shè)計和生產(chǎn)計算機芯片。他們的工程師經(jīng)驗豐富，能力突出，對公司專利設(shè)計和專利技術(shù)了如指掌，操縱著新部件在原來設(shè)計基礎(chǔ)上的研發(fā)工作，并要實現(xiàn)設(shè)計中的低出錯率和新產(chǎn)品的快速推出。

有一段時間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術(shù)商的人力資源實踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財之道是技術(shù)創(chuàng)新。

盡管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師;盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴(yán)格，為了確保工程的高效性而堅決杜絕各種風(fēng)險行為，卻把鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為薪酬方案的一個重要部分。

實際上，這種激勵方式根本不符合TechCo的策略與文化。結(jié)果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳——勞動力成本暴漲、質(zhì)量下降、利潤減少、最富經(jīng)驗的工程設(shè)計人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因為TechCo的工作無法滿足他們創(chuàng)新的渴望。

TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒有認(rèn)識到員工的資源價值——企業(yè)專門人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點卻是公司專有人才——了解公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設(shè)計應(yīng)用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門知識，公司才能為顧客及時提供物美價廉的芯片。由于這一行業(yè)競爭激烈，利潤很低，任何設(shè)計或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無人能取代這些在公司中成長起來的工程師。而TechCo參照企業(yè)標(biāo)竿實施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無疑是當(dāng)頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。(關(guān)于“通用人力資本”與“企業(yè)專門人力資本”的詳解，見我刊2005年第3期45頁。)

最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統(tǒng)和它實施的員工參與式的獎勵機制并不匹配。TechCo沒有在企業(yè)標(biāo)竿中抓住其它公司管理實務(wù)中的系統(tǒng)特點，因此盲目模仿，自相矛盾。

迷思三：競爭優(yōu)勢應(yīng)依賴團隊嗎?

有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競爭力寄托在一個或幾個優(yōu)秀的團隊上，所以，一旦優(yōu)秀團隊離開的話，對企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：“只要能帶上我的優(yōu)秀團隊，區(qū)區(qū)十幾個人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌。”我們對這些說法真的很懷疑，起碼會為他們現(xiàn)職員工可能也會聽到這樣的話而“悲哀”。

出色的員工團隊僅可能是企業(yè)競爭優(yōu)勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說，團隊本身不會自動構(gòu)成資源優(yōu)勢。否則，當(dāng)今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優(yōu)勢了。事實上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團隊”的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因為制度在、價值在、它的核心(包括人力資源)體系在。

迷思四：員工離職都是成本嗎?

和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。

比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人;員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累;員工的離職還創(chuàng)造了晉升機會，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時候。

也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān)，離職使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗?zāi)軒椭髽I(yè)保持競爭力。

因此，評估員工離職成本的任何一個工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計算方法卻無法做到這一點。比起單純地認(rèn)為員工離職是壞事，不妨問一些更實用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業(yè)?