任何的企業變革都不可能是顛覆性的，如果真要這樣做，最終的結果很可能是“被顛覆”。變革需要慢慢地、一點點滲透，尤其是針對施耐德電氣這樣的大型跨國公司。
施耐德電氣正經歷著一場轉型。
這家有著170多年歷史的法國公司，今年也是其在中國發展的第25個年頭。在業務層面，施耐德電氣從一家生產電氣產品和設備制造商的傳統工業企業轉向既保留原有產品研發、生產、銷售，同時又能提供完整能效解決方案的業務體系。
業務的轉變需要與之相匹配的文化也發生轉變，因此施耐德電氣提倡“客戶為先”、“客戶第一”的團隊建設理念。其中包括：如何在新經濟體里成為領軍者、成為解決方案的提供商、施耐德電氣將成為一家如何發展的公司……
另一方面，如何通過在效率、品牌方面的整合措施，共同實現提高效率的目標。
“我們希望施耐德電氣不只是生產和銷售產品，而是更多地站在客戶的角度，考慮客戶的需要，從而為客戶提供全套的能效解決方案。”施耐德電氣中國區副總裁樂海雯這樣解釋當前的企業轉型。
人和為本的施耐德電氣文化
剖析施耐德電氣的績效管理體系，必須先從企業文化說起。
縱觀施耐德電氣的整個成長歷程，不難發現這是一家因并購而迅速發展起來的公司。針對眾多被收購和并購的企業，如何使各種文化并存，并具有多元化與包容性，是很大的挑戰。舉例來說，很多公司在收購的同時會直接將其變成與自己同質化的公司，但施耐德電氣會尊重這些企業的文化背景等方面，保留各自的特質，而哪些特質需要保留是通過整個并購或者合作的策略來決定的。
“施耐德電氣一直強調是人和為本，起初做‘Connect people’計劃時，我們需要一個最佳解釋，當時講過‘人才為本’，但覺得‘人和為本’更為恰當，因為前者是講人才，后者是一種講求融合、共存的文化。我認為企業文化對施耐德電氣的發展非常重要。”樂海雯說道。“人和為本”幾乎涵蓋了管理者、員工和工作場所等所有要素。
首先，企業里所有的管理者要以身作則（英譯engage）。一個管理者如果要取得成功，應在行為上養成“八個習慣”，這些習慣雖然都是基礎的行為，但卻能很好地體現施耐德電的氣團隊合作文化。
其次，施耐德電氣希望員工能夠擁有熱情、敬業的工作態度，也是作為企業來講，為員工提供一個怎樣的發展平臺?；诖?，施耐德電氣有一項被稱作“3+3”的機制，即員工在某一崗位工作滿三年后，如果希望調換崗位，管理者必須給予支持。
最后是工作場所，施耐德電氣為員工創造“令人愉悅的工作場所”。通過員工大使、企業社會責任等活動，為員工提供跨業務部門的分享與學習機會。
正是這樣一種包容文化，支撐著施耐德電氣在中國走過了25年的歷程。伴隨著并購的繁復過程，一方面施耐德電氣自身強壯的同時，正在變成一只“大象”，要讓大象像松鼠那樣始終靈活敏捷，確實需要“四兩撥千斤”的力道。另一方面，未來中國市場的變化多端，對人才方面充滿了挑戰，施耐德電氣希望、也需要做出必要的變革。
在包容性文化里注入“強基因”在并購和轉型的同時，施耐德電氣20 0 9∽2011年實行了“一個公司”計劃。在樂海雯看來，這永遠是一個博弈的過程，無論文化的多元性，還是包容性，最終的目標還是高效。
于是，轉型過程中如何將現有的企業文化、績效管理背景有機地結合在一起，來包容形形色色的績效與文化，讓大家在一個平臺上工作，是施耐德電氣面對的一個挑戰。
為了強化效率的提升，2012年推出新的三年計劃—“Connect”計劃，在這項計劃所涉及的“四個轉型”中，有兩個都和高績效相關——高效為先與人和為本。
這兩個轉型口號的提出，對施耐德電氣來說是一種很大的挑戰和機遇。以往施耐德電氣講求的績效管理與現在有所不同，他們的DNA里可以有人性化，也可以有平均主義，但幾乎不會提及高績效。“這對施耐德電氣來說既是變革也是挑戰，要求我們怎樣站在人和為本的基礎上講求高效，真正地把高績效作為公司的DNA來慢慢培養。”
“當所有企業都在獨立在運作時，我們如何更好地分享資源，更有效地在同一個平臺工作，都會成為影響效率的問題。所以這也是我們倡導以人為本的同時講究高績效的初衷。”
透過文化與價值觀看績效
一直以來，施耐德電氣講求以人為本、人和為本，也正因此，他們在績效方面與高績效有所區別。
“這可能和法國企業的文化傳承有關，施耐德電氣更強調人性化管理，注重通過員工的行為來提升組織的行為和表現，而不是強行為員工實行任務攤派。”
樂海雯說道。
因此，“高績效必須建立在人和為本的文化基礎上”，成為了施耐德電氣推行高績效的理念之一。
這樣的管理理念并不難理解，因為任何的企業變革都不可能是顛覆性的，如果真要這樣做，最終的結果很可能是“被顛覆”。變革需要慢慢地、一點點滲透，尤其是針對施耐德電氣這樣的大型跨國公司。
施耐德電氣的高績效一定要與公司文化、價值觀相融合。“如果員工的個人行為同公司的價值觀不符或沖突，即使達成很好的業績，我們也不會接受這樣的行為。”所以，在樂海雯看來，“我們必須實現文化和績效的高度統一。”
“文化與績效高度統一”并不是空談，從招聘到人才發展，再到晉升，都與文化價值觀息息相關。
“沒錯，我們選拔人才時會把價值觀放在第一位，更加強調應聘者與公司價值文化的匹配度，然后才考察其工作經驗、個人能力等方面。”這樣的招聘標準會寫入施耐德電氣HR的評估體系中，當作考核HR業績的其中一項，樂海雯說。
針對一些有潛力的員工，每家公司都有類似的潛力人才發展、接班人計劃等，在施耐德電氣，所有人才的選定和評估也都按照同樣的標準——最先強調價值觀，然后再考察績效。在職位晉升方面，如果員工不符合公司價值觀，是不會被列入晉升體系里。
最后是獎懲體系，“我們會將公司的價值觀、新的公司計劃與獎勵體系相結合，業績達成只是一方面，同時考量除業績以外，員工是否有一些與公司價值觀相吻合的杰出的行為，所謂的‘杰出行為’不一定是做一件很偉大的事，即使很小的行為，如果能體現公司的價值觀，我們都會認可。”
在這一獎懲體系下，施耐德電氣還會更加鼓勵團隊項目。例如在對銷售冠軍的評選中，會有多項評分標準，并不單純考量員工給公司帶來多少利潤或業績，更多的是在他完成目標的過程中是如何體現公司價值觀的，最終是突出文化和高績效相結合。
目標決定結果
施耐德電氣的高績效文化強調所有人都平等，因為高績效體系覆蓋全員。而且在推動高績效過程中，希望每位員工都能夠實現高績效，而不只是銷售業績。當然，銷售是最容易評估績效高低的領域，而樂海雯希望更大程度地去評估非銷售人員。因此，目標的設定就變得尤為重要。
“如果以年度為一個績效管理周期，那么至少會用前四個月的時間來設定并調整目標設定。”樂海雯介紹說，目標設定需要從兩方面同時著手——由上至下和由下至上。很多公司只是由上至下，制定一個目標，員工去完成。對施耐德電氣來說，高績效的理念是在以人為本的基礎上實現高效，因此希望目標設定的過程也能夠調動員工的工作積極性。
“我們覺得任何高績效拋開以人為本都是無法持續發展的，因為只有當所有的體系都能激發出員工內在的驅動力，才可能長期地持續下去。單純對員工施加壓力，通過簡單的績效目標去讓員工努力完成，總有一天他會離開。”
由下至上，員工親自告知公司今年所設定的目標、對市場的分析判斷、哪些是有把握，哪些是有風險的……對于沒有銷售指標的員工同樣如此。
同時，公司的目標也是由最上層傳遞到下面的，管理層會討論如何通過設定目標來確保員工通過努力可以完成，并且會設定具有一定挑戰性的目標。所以在目標設定過程中會基于效率和有效性兩方面考慮，同時也是激發員工內在的積極性。
在一年里，最初設定目標可能會被調整，但有些是固定的。施耐德電氣人力資源部和主管經理會不斷同員工溝通，施耐德電氣會組織各種績效溝通會，確保及時掌握員工當前的目標完成情況。
績效溝通是很重要的形式，管理層會和每一位員工溝通獎金比例，所有員工的獎金有一定比例是與整個團隊和公司價值觀所聯系，這樣做的目的是讓員工除了關注自身業績外，更加注重所在團隊、所在業務部門以及行業整體發展。
“通常當市場情況發生很大變化時，我們會進行調整。比如，2008年金融危機時，甚至是當前經濟發展充滿挑戰的情況下，我們希望員工不要放棄。如果原來設定的目標和市場的情況發生很大變化，員工根本無法完成時，就會做出相應的調整，目的是為了讓員工通過努力完成這些目標。”樂海雯說，施耐德電氣每半年會做一次總結，在這一過程中，對于低績效的員工給予特別關注，幫助他們做改進計劃。“除此之外，我們還有CCR，CCR是一個更長期的項目，旨在幫助員工將現在所做的工作同將來的職業生涯發展更好地聯系起來。
績效管理的最終目的——績效改善
提到高績效，通常情況下首先想到的會是以結果為導向，制定指標、評估、末位淘汰……對銷售來講，簽單一定是最重要的。因為銷售的本職就是完成銷售業績，一個好的銷售人員，即使沒有指標要求，憑本能也要拿到單子。但是，對于那些工作能力不強的員工來說，公司怎樣才能很好地幫助他們、改善他們的績效？
在施耐德電氣看來，末位淘汰是傳統意義的績效管理措施。
當然，他們的高績效也并非完全不以結果為導向，所不同的是，他們并不完全采用末位淘汰，而是在整個績效流程中設立“PIP流程”，PIP proformance improvement plan。這是個人績效改進計劃，也就是幫助員工不斷改善業績、提高能力。這是施耐德電氣在以人為本文化的基礎上開展績效的主要體現之一。
“PIP”就是績效改善 ，通過為低績效員工制定有針對性的績效提升行動方案，再輔之以培訓。“ PIP是一個流程，我們通過溝通交流，績效不高的主要原因，針對每個問題做出計劃，幫助其進行改善。”最終的改善計劃是通過PIP流程制定出來的，這個改善計劃包括一些必要的培訓，同時也有員工申請的學習課程。
在兩個考核季度（半年）內如果他（她）們有所改善，就可以順利回到工作崗位，否則就會被要求離開公司。在10%權重的低績效員工里，有超過60%的員工最終能夠在“PIP流程”的幫助下提升績效。
整個績效流程都是以人力資源部為主，但在具體實施中會與各業務部門溝通。“其實HR更多是協調討論，包括整個公司的戰略發展方向，我們會和業務部門坐在一起，去討論怎樣把業務推動的方向與戰略相聯系。”
施耐德電氣管理層的8個領導準則：
1. I coach my people
我培養員工。
2. I empower and do not micro-manage
我賦予一定權利給下屬，而不做微觀的管理。
3. I help my people grow and develop their careers
我幫助員工成長和職業發展。
4. I care about my team and colleagues as people
我關心我的團隊和同事。
5. I get results with my team, with the right senseof urgency
我安排團隊正確處理事情的緊急性。
6. I inspire my team (communicate, give meaning,and listen)
我通過交流、溝通、傾聽等方式激勵我的團隊
7. I create an environment of straightforward and constructive feedback
我創造一個直接并接納建議的氛圍。
8. I collaborate, putting the customer, the companyand my team interests before my own
我以客戶、公司和團隊的利益為先進行合作。
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